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    7天連鎖酒店集團(tuán)，能夠在經(jīng)濟(jì)型酒店大戰(zhàn)中異軍突起，從行業(yè)第七名，一路趕超，成功進(jìn)入行業(yè)前兩名，除了創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、以互聯(lián)網(wǎng)的電商方式建設(shè)龐大的會員體系以及低價(jià)利器之外，它獨(dú)特的管理創(chuàng)新，也是7天連鎖酒店能夠保持競爭力的一大關(guān)鍵。7天拋棄了傳統(tǒng)的金字塔型、樹形組織結(jié)構(gòu)，采用總部直接管理超過1500家門店的超扁平組織架構(gòu)，并采用獨(dú)創(chuàng)的區(qū)域執(zhí)政官、公司立法會等帶有非常濃厚美式民主的企業(yè)管治方式，讓員工參與公司管理，這些都構(gòu)成了中國企業(yè)管理創(chuàng)新的一大特色。由于其獨(dú)特的管理模式，7天連鎖酒店集團(tuán)董事會聯(lián)席主席鄭南雁先生，也榮獲《經(jīng)理人》“2012影響中國管理實(shí)踐10大人物”評選稱號。

    那么，7天連鎖酒店集團(tuán)所謂的區(qū)域執(zhí)政官、公司立法會管理體系，到底是怎么回事？它是如何運(yùn)作的？它的利弊如何？我們獨(dú)家專訪了7天連鎖酒店集團(tuán)董事會聯(lián)席主席鄭南雁先生。

    區(qū)域執(zhí)政官：打破官僚體系

    《經(jīng)理人》：能談?wù)剤?zhí)政官制度是怎么回事？

    鄭南雁（7天連鎖酒店集團(tuán)董事會聯(lián)席主席）：我不知道我們做執(zhí)政官這個想法是不是有點(diǎn)激進(jìn)。一般連鎖型企業(yè)，都采用總部、大區(qū)、城市等三四級管理架構(gòu)，對應(yīng)的有CEO、大區(qū)總經(jīng)理、城市總經(jīng)理、總監(jiān)等等，這種傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，久了就會形成官僚體系，慢慢就會往下腐爛，最腐敗的就是中層體系。7天為了打掉這種中間層，采用了總部直接管理一千多家門店的、僅僅二個層級的組織結(jié)構(gòu)。但是，這近1500多家門店分布在全國各地酒店，如果缺乏區(qū)域統(tǒng)籌管理，又會各家自掃家門雪，缺乏協(xié)同性。我們又不愿意在總部與門店之間加一個中間層、強(qiáng)硬增加一個管理層級，于是2008年的時(shí)候，就產(chǎn)生了采用區(qū)域執(zhí)政官制度的做法。區(qū)域執(zhí)政官，簡單地說，就是區(qū)域協(xié)調(diào)人，由各區(qū)的酒店店長民選產(chǎn)生，但是它不是酒店店長的上級，也不能對酒店店長發(fā)號施令，也不承擔(dān)區(qū)域的業(yè)績指標(biāo)，他由現(xiàn)任酒店店長兼任，主要職責(zé)就是利用他的影響力，來協(xié)調(diào)制定區(qū)域銷售策略、員工培訓(xùn)發(fā)展、協(xié)調(diào)投資人（即投資管理店的投資人）關(guān)系。

    《經(jīng)理人》：執(zhí)政官不承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)，那么，如何保證各酒店的業(yè)績？

    鄭南雁：7天能夠?qū)嵤﹨^(qū)域執(zhí)政官制度，取決于它自身有一個獨(dú)特的管理方式，叫“放羊式管理”，就是調(diào)動各個單店的店長像社會上那些開面包店、開理發(fā)店的小老板一樣，把這個店當(dāng)成自己投入的，想盡辦法把它經(jīng)營好，那總部就OK了。怎么樣能夠掌控上千家店，讓每個店長都往這個方向走？

    我們模擬這放羊式管理，對于一個大的羊群來說，或者連鎖店上千個店長來說，我需要管的是領(lǐng)頭羊。牧羊人會用鞭子指揮領(lǐng)頭羊走正確的路，不走正確的路，就用鞭子抽。領(lǐng)頭羊走正確的路之后，絕大部分羊都會跟著領(lǐng)頭羊往前走。有一些落后的，跑不動的，或者身體有問題的，或者意愿上有問題的，也用鞭子抽它。但是需要我管的就比較少了，只要在店長群里面不斷找出領(lǐng)頭羊，讓大家向他學(xué)習(xí)，用管理和激勵手段，不斷地去鞭策后進(jìn)的，這樣就可以驅(qū)動上千名店長，都往一個方向去發(fā)展。把單店的經(jīng)營利潤最大化，公司的整個管理結(jié)構(gòu)就比較簡單，而且沒有層層金字塔式的管理了，也就不需要區(qū)域執(zhí)政官來承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)。

    《經(jīng)理人》：如果一千多家酒店都由總部統(tǒng)一管理，總部壓力是否非常大？

    鄭南雁：壓力主要來自心理方面的，從實(shí)際數(shù)字上看，現(xiàn)在總部真正參與分店運(yùn)營管理的人數(shù)，隨著店數(shù)的增加，不但沒有增加反而減少。放羊式管理，每個店長就是這個店的經(jīng)營者，總部不需要管他，他也不需要向公司做任何的匯報(bào)，他就是這個店的獨(dú)立經(jīng)營者，所有店的經(jīng)營都是他來負(fù)責(zé)的，總部更多的從整體上把控，更多的是在制度上來激勵他。

    如果各方面的運(yùn)營指標(biāo)比較好的話，跟著領(lǐng)頭羊一直往前跑，我們就基本上不用管它，我們怎么樣激勵他往前跑呢？一方面是有跟自己過去相比的合理業(yè)績增長率激勵約束他，另一方面高高的鞭子舉在他頭上。這樣，絕大部分都在往前走，不管一個群體有多大，總部需要關(guān)注后面和前面的，所以總部管理人員規(guī)模就不用擴(kuò)大。